在2018年快要结束的这3个月里，中国医生集团发展探索与实践的热情如火如荼，似乎比往常的研讨氛围多少有了一些兴奋点。比如，10月26日在杭州举办的相关学术年会就有可圈可点的医生集团发展话题，11月23~24日将在北京召开“第三届中国医生集团联盟大会”更是被业界寄以厚望，媒体也在为大会造势。
诚然，从中国医生集团发展探索与实践热议话题中，可以看出美中不足的一些端倪。医生集团核心竞争力依然未能清晰定位，缺少医生集团商业价值力量的盘点与展望。正是这些医生集团的固有痛点和难题，才让我们会对医生集团未来的发展方向如此笃定。
如今放眼整个医生集团市场，这4年多时间内，陆陆续续出现了近千家医生集团，尤其是2018年上半年，出现的不同量级的医生集团有上百家，除了没有陆续获得资本市场追捧的医生集团，尚在继续拼搏的几家先行医生集团中，仍然没有出现独当一面的巨头，而且显得“低调”得有些过分。
其实，中国医生集团想要给医疗行业带来什么的前提，首先是要了解医疗环境的发展趋势，并判断自己所在的位置；其次，不管是理论还是实践，战略指导思想都是能做到知己知彼，才能制定正确的发展方向，并能正确地执行。
事实上，很多医生集团是在做同质化的事情，同质化的医生集团是很难做起来的。比如说，“大而全”和“小而美”运营模式的博弈。起步比较早的一家医生集团，因具体原因又涉及到资本层面的业务整合。一连串的收购并购医院之后，亏损明显的压力负担不得不考虑重组结构、剥离一部分业务。还有，多数医生集团因市场业务项目推进没有任何起死回生的迹象，公司也快熬不住了。
究其原因，基于医生集团业务项目的天花板决定了其成长性有多大，现今只能针对自身业务甚至只能是在自己专业价值链条上做文章，而在很多细分领域的各个环节要求越来越高的今天，这样显然是不够的。
从当下的发展情况来看，医生集团只有突破思维、技术壁垒和传统模式这三方面桎梏才能获得突破，重塑医生集团行业传统的运作逻辑，改变医生集团行业本身，而非仅仅只是换汤不换药的发展方式，其所导致的直接结果就是用户需求得不到满足。
1. 医生集团商业模式发展战略规划，有助于拓展新的利润增长点，努力提升医生集团的经营业绩和可持续发展能力路径，也是通过产品和服务费本质性改变，为自身的发展带来新的元素和增长动力。通过将新技术与医疗行业融合，对合作医院进行深度赋能，最终让医生集团行业发生蜕变成为未来的主要发力点。
2. 医生集团发展的重点同样需要从概念驱动转变成为技术驱动，真正抛弃概念驱动的“帽子”，让医生集团行业本身发生本质改变。当资本对于医生集团的热度减退，医生集团必然需要回归到一个更加具体的层面上，才能让医生集团不仅仅只是一个概念，而是能够真正给医疗行业的发展带来本质改变的影响。
显然，医生集团真正痛点是如何在资源、运维、
管理及用户习惯培养等各种困境中，兼顾用户体验和整体成本之间寻找到一个更适合自己以及当下市场环境的商业模式，这也是需要大量的资金投入，更长培育时间的。
来源：健康号
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