众所周知，随着医疗体制改革，市场化运作步伐的不断加快，风险投资、产业资本等各路资本蜂拥进入；由于医疗市场新的变化与创新不断产生，医疗需求与品牌认知也在不断变化，市场不确定性因素会越来越多公立医院发展格局开始会发生一些变化。
这种变化是以提高医院运营效率，降低服务成本，轻松提升业绩；提升用户体验，给用户更优质的产品和服务，增加用户的黏性，提升复诊率；最终，
是以临床价值、学科价值为核心竞争力的医疗服务创新驱动市场价值，成为医生集团与二级医院合作持续发展的重大方向。
对于医生集团而言，既然选择了合作，如何兼顾长久？
二级医院是个需要长期积累才能获利的合作领域，短视眼光不符合医疗市场的发展规律。二级医院的健康发展，是一种扎实的医疗服务产品和创新思维互相结合的综合体现。当下需要在创新医疗服务能力基础上，明确二级医院运营能力即生产力至关重要。
目前几家医生集团与二级医院以合作方式展开的业务层面运营均面临一个内经营困惑的共性问题。也就是运营
管理与服务环节“两张皮”的问题。鉴于现今医疗服务运营
管理着力点必须面对医疗需求用户，这就涉及到了合作方式中的一个运营策略机会窗的转折点在哪里？
同样，合作医院也面临如何立足医院本身核心业务？关键点在于怎样更加清楚病患者医疗需求真正要得到什么，怎样去改变医院以往那种传统医疗服务方法，又怎么让病患者在医院提供的医疗服务流程和细节中获得价值，怎么能够得到医院想要的业绩利益？
清晰的运营策略和扎实的医疗服务产品是医生集团与二级医院合作方式健康发展的基础，现实中真正需要的还是医生集团决策管理层面价值观的转型，让医疗服务营销化融入到医疗需求消费端，这样除了盈利能力能增强，竞争能力也会增强。
如果没有良好的管理与服务，就不可能有管理的优化和服务意识的建立。唯有靠管理，靠服务形成团队力量，这种力量就是优质医疗和服务环节质量的把控在于医疗服务实力与导向。
事实上，二级医院运营管理最大的成本，就是一群没有被职业化训练过的管理者与员工，因为，他们天天按部就班！时时都在损失业绩！显然，需要做好医院一个整体的、准确的、全面的理解运营管理评估的总目标，这个总目标就是市场复盖率、占有率、增长率。
当然，做实二级医院运营管理体系的内涵，要从医院价值观认知方面，管理进步的愿望，良好的管理方法入手，倘若缺失切实可行的医院运营计划，再大再好的愿景目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。
那么，一家医生集团服务团队需要清楚有效“经营”意味着选择对的事情做。管理是要把事情做对，经营是要把事情做好。遵循医疗需求用户价值主张的医疗服务才是医院最佳上策时机，提高医疗资源价值转化率是创新的着力点。
运营管理能力体现在良好的成本和生产效率控制力，产能体现在能确保医疗服务质量与安全的匹配度，这是增强医疗需求者黏性的利器，也是提高付费意愿的极其关键。
不言而喻，医院的病患量是关键，考虑到医疗服务用户真正的需求，可以完全针对医疗需求的痛点设计出的解决方案，带着医疗质量与安全管理的思路和逻辑。
无疑，医疗市场需求总量的横向市场十分有限，而深度服务于消费者的市场还存在很多想象空间。如何开发更多的“增值”市场，如何让医疗质量与服务实力实现更多的新价值？二级医院区域这块市场规模有多大、增长有多快？为什么这块市场会快速增长？为什么在未来的十年中它一定会做大？为什么这块市场值得医生集团去追逐？等等这些现实情况都是目前医生集团运营管理实战中最大的问题，也是医疗市场向更加细分的方向发展。
换句话说，医生集团与二级医院合作的本身就是一种购买服务的方式是在增强二级医院医疗资源供给侧，也是以市场化的机制创新了办医模式，不偏倚市场，也不依赖政府，本身就是一种顺其自然的进步，这种进步会在政策层面和现实层面都能找到依据。关键节点还是在于作为医疗需求消费者的权利主张，能否得到有效的落实。
作为医生集团与合作医院都竭尽所能地赋予着其积极意义，医院运营效率的提升，迫切需要寻找的还不是改变的路径，而只是改变的支点。找不到支点的杠杆，再长再有力，又能撬得动什么？那么，支点在哪里？支点就是踩对合作医院运营管理时间点，找到一个好的切入点。
首先，做运营模式与医疗需求的真伪判断：消费者的医疗个性化需求越来越多，深度服务的难度也会越来越大。消费者接受医疗服务的需求应该不是单纯的
诊疗消费，而是体验式的医疗消费。两者的区别在于，前者强调的是结果，后者则看重在过程。
其次，以对的方式做对的运营。方法是：聘用对的人！有明确的战略！给医疗需求用户想要的！答案不在于医疗质量与服务实力行为模式中，而在于怎样以具有实战性、可操作性有序有利有节的运营模式，对消费者做足医院品牌市场推动和医患关系深度经营的思维模式中。
作者郭俊： 原省级三甲医院副院长，主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长。
来源：县域卫生
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