分级
诊疗是我国医疗体制改革重中之重。在各方重视下，近年来我国医联体、医共体，以及区域医疗中心建设高速推进。截至2018年底，全国2134家三级公立医院全部参加医疗联合体建设。
与此同时，由于医联体激励机制有待完善等原因，很多医联体存在内在建设动力不足，内部成员单位之间合作共赢局面尚未形成，发展不平衡、不充分等各样问题。
挑战与机遇同在。在近些年的实践过程中，堪称“样本”的实践案例也不断涌出。9月7日的江西南昌，由南昌大学第二附属医院、健康界主办的“进一步改善医疗服务行动计划”全国宣讲会之《创新建设城市医联体》专场，国内几家“医改明星”相关负责人进行了一场“切磋”。
东阳：照章办事 重视质控
有着20余年“医院董事会领导下院长负责制”传统的东阳市人民医院，一向非常注重照章办事。“医共体改革要建立在新的医疗卫生健康服务体系之上，医共体成立起来之后，一定要重视建章立制。”是该院现任院长应争先一贯的理念。
应争先.jpg东阳市人民医院院长 应争先
本次论坛上，应争先分享了东阳市为医共体的制定的28项
管理制度。作为医共体内部运行机制的基本规则和各层级共同遵守的办事规程和行动准则，制度涵盖医共体内部权责分配、薪酬分配、经济
管理等。此外，东阳市还制定了《医共体章程》。
日常刚性的会议制度也是东阳市医联体工作的亮点。在每月最后一周的周二，东阳市都会雷打不动地召开一次医联体工作会议。会议由东阳市卫健局领导、各成员单位相关科室负责人和牵头医院院长一同参与，主要进行本月工作总结以及下一步工作部署。
东阳市还组建了质量管理体系，建立了包括院感、护理、病历、放射、检验、药剂、超声、后勤保障在内的8个质控中心。并设立了108项标准化的质控指标，作为全市统一质控标准。值得称道的是，东阳市还很注重标准的落地，每月会实行一次标准化检查，还会对管理人员进行质控指标的培训。
深圳：以二级医疗架构为基础
以分级
诊疗制度为基础，建立健全了整合型医疗卫生服务体系，是深圳市医联体工作的亮点。
深圳市城市新型的医疗服务体系的构成，是符合地域特点的二级医疗架构。深圳市卫生健康委体制改革和基层健康处副处长方添栋介绍，一个是由基层医疗机构组成的医疗集团，一个是以市属医院为主体的区域医疗中心。其中，区域医疗中心负责疑难复杂疾病的
诊疗、人才的培养、学科建设以及科技攻坚，同时支持基层医疗集团的发展。
推动基层医疗集团体制机制创新是重中之重。为此，深圳创立了管理共同体、服务共同体、责任共同体，以及利益共同体的机制作为保障。
组建管理共同体的主要手段是成立基层医疗集团的理事会。理事长由同级政府的主要负责同志担任，负责基层医疗集团的财政投入、收支预算、运行监管、绩效考核等重大事项，促进各成员单位之间分工协作。
成立服务共同体的主要目的，是优化基层医疗集团成员单位的功能定位。主要内容包括：合并各成员单位资源同类项，集中设立医学影像检验检查、消毒供应、资源共享的管理中心，统一设立人力资源、财务管理、业务管理等管理中心，实行一体化运作，形成分工协作、上下贯通的服务共同体。
在责任共同体的打造上，深圳坚持院办院管的社区健康管理体制，建立以强基层、促健康为导向的运行机制和考评制度，推动医院、社区卫生服务中心、康复中心一体化运作，形成责任共同体。
最后，在医保支付、财政补助、职业发展、薪酬待遇等方面，深圳实施22项强基层、促健康的激励引导措施，推动基层医疗集团从以医院为中心向以基层为重点转变，从以治病为中心向以健康为中心转变。
扬州：医疗质量同质化管理
“政府主导、资源下沉、强化考核”，是江苏省苏北人民医院医疗集团工作的三个要素。
“政府除了出台政策进行扶持和引导之外，加大投入资金力度非常重要。”江苏省苏北人民医院医疗集团理事长王静成介绍，在当地，牵头医院下沉至农村区域医疗卫生中心的专家每人每年10万元专项补助；安排1000万元支持苏北人民医院医联体分级诊疗信息平台。这些都成为促进优质医疗资源下沉的有利支持。
王静成介绍，集团实行“总院-分院”垂直管理体制，实现人财物“三统一”，全面负责托管医院经营管理、人事任免、资金使用、考核分配、物资采购。集团还明确了医联体工作的帮扶重点——加强医院管理，输入医院管理理念；建立和完善医院规章制度与服务流程；狠抓医疗质量，加大考核力度；提供医疗技术及仪器设备共享。
如何进行医疗质量同质化管理，是医联体工作中的难点。苏北人民医院医疗集团内，总院分院共同制定医疗质量安全核心制度，明确18项医疗质量安全核心制度基本要求。并由牵头医院根据托管医院地域特点，科学规划、发展特色专科，建立名医工作室和联合病区，提升托管医院的综合技术水平。
以骨科联合病房为例，要求双方充分调研，达成
共识，实行资源共享、成立联合病房。王静成说，通过品牌效应，加强经营管理、落实技术帮扶、加快人才培养等，使得紧密型医联体单位医疗技术、服务能力、质量内涵和管理水平不断提高。
镇江：形成网格化医联体布局
江苏省镇江市医疗集团党委书记、院长邵教在分析现代医院管理制度包括哪些内容时表示，可以分为外部治理、内部管理，以及党的建设。
邵教介绍，在对现代医院管理制度的理解，以及一段时间的实践探索基础之上，镇江市对医疗集团进行了实体化管理。这也成为镇江医联体工作取得成效的重要基础。
作为国家推荐的四种医联体做法之一，镇江城市医疗集团主要从供给侧、治理侧和需求侧发力，推动集团一体化融合发展，探索医联体构建。其中，在供给侧结构性改革过程中，集团围绕集约化，统筹规划推进医联体建设。
镇江市医联体建设由政府统筹规划，市区如今建立有镇江市医疗集团和江滨医疗集团两大城市医疗集团，辖市则组建了扬中、句容、丹阳、丹徒等县域医共体。
通过全市网格化的医联体布局，镇江市重新明确集团内各机构的功能，建立起不同级别、不同类别医疗机构间目标明确、权责清晰、公平有效的分工协作机制，构建起防、治、康、养、护一体化的全生命周期医疗服务体系。
邵教介绍，镇江市医疗集团还整合
临床专科资源，组建区域性的胸痛、
卒中、急救创伤等5大治疗中心，提升区域内的危重症疾病的诊疗水平，推动分级诊疗的上下分开。
山西：“鲶鱼效应”激活管理
作为一家典型的中部省份，山西医科大学第一医院党委副书记汪华彪介绍，山西省医联体成员很多来自国家级贫困县和省级贫困县。以“三升级”为主线，山西医科大学第一医院探索医联体建设新模式，全面推进区域医联体建设。
在此过程中，山西医科大学第一医院走出了自身医联体建设的特色道路——医疗集团体系升级，形成多方联动的杠杆效应；远程医疗保障升级，筑牢纵向一体的信息网络；专科联盟服务升级，构建多元合一的发展模式。
利用自身在山西省的品牌、人才、技术优势，山西医科大学第一医院申请组建了山西医科大学第一医院医疗集团。集团以理事会等法人治理机构为组织，以政府合作或托管等形式与成员医院建立紧密型医疗联合体。此外，山西医科大学第一医院和区域政府签订了深化合作办医协议，协议的主体是政府，目标是将成员单位建成分院，实现医疗资源的同质化管理。
对于医联体合作医院，山西医科大学第一医院会进行实地调研，根据当地“疾病谱”进行评估，并根据评估结果派出不同
临床科室组成的专家团队。双方还会成立联合理事会、监事会，并对责权进行明确，使资产权和运营权分离。
值得一提的是：山西医科大学第一医院还注重充分发挥“鲶鱼效应”，盘活合作医院内部管理，逐步推进一体化运营、一体化建设、一体化服务，确保同质化医疗，同质化管理。
来源：健康界
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