与进入北卡不同，凯撒进入华盛顿特区是依靠收购的方式，这为其获取医疗服务资源提供了较大的便利。
Georgetown Community Health Plan在1980年面临财务危机，而凯撒有进入这一地区的需求，因此凯撒很快就完成了收购并改名为Kaiser-Georgetown Community Health Plan。收购之后，凯撒首先投入了600万美元改造了整个运营结构，核心是对医生组织进行改造。原有保险计划中的医生是受雇于公司，凯撒进入后将这些医生整合进医生组织，Capital Area Permanente Medical Group。由保险计划和医生组织签约，当然这也是排他性的。凯撒与医生组织签署固定费率的服务协议，再由医生组织去和医生商谈具体的工资。如果医生组织不能控制好成本，其自身就会面临亏损。由于华盛顿特区的HMO组织相对发达，Georgetown University Medical Center又能在很大程度上与凯撒进行协同，对于凯撒把控优质医疗资源相对有利，也有助于吸引用户。
其次，凯撒主打低价路线。由于有了相对优质的医生组织合作，医疗成本的控制能力增强，凯撒可以较低保费来吸引用户。比如，1983年Blue Cross在华盛顿特区的价格每月保费是221美元，当地第一大HMO GHA是212美元，凯撒却只有175美元。
再次，华盛顿地区主要是联邦政府雇员，Federal Employees Health Benefits Program (FEHBP) 允许雇员自由选择保险计划，并且本来就将退休人员分开放置在另一个资金池，这就不会出现在北卡那样的对其他保险计划加征费用，这能让凯撒保证成本不会因为政策因素抬高。
最后，华盛顿特区人口稠密，北部的马里兰州和南部的弗吉尼亚州居住了大量在华盛顿特区工作的人群，这为凯撒的扩张提供了足够的基础。由于凯撒模式要求能有多层级的医疗机构全面覆盖，如果在人口分布较为分散的郊区或者农村地区，凯撒模式显然是不利的，因为其无法去拥有或者说服大量分散的机构来按照自身的模式进行运营和赔付给他们固定费率的医疗服务费用。在人口密集地区，只要拥有稳定的医生组织和一定数量的医疗机构就能对会员进行全覆盖。
随着凯撒的进入，华盛顿特区的HMO市场发生了改变。在进入2年后，Kaiser-Georgetown的会员数就从5.5万扩展到8.2万，并在财务上开始盈利。通过同时向南北两个州的延伸，凯撒的会员数逐渐积累，进入20世纪90年代中期，会员数达到了30万。
而最大的竞争对手GHA在1980年-1981年的年增长率只有1%，在1982年只有11.7万用户，而且由于价格没有优势，其后10年的增长一直较为缓慢。伴随着成熟的运营体系和医疗资源的有效供给，凯撒依靠低保费最终在市场占据了主动。GHA因为经营不善而出现了会员数持续下滑，从1991年的13.4万下降到1992年的11.23万，并开始出现亏损，最后在1993年以5000万美元的价格出售给了美国保险巨头Humana。但是，Humana随后进行了战略调整，将医疗机构从自身体系中剥离出去，以便轻装上阵扩大保险主业。将GHA的业务在1997年出售给了凯撒，这使得凯撒的会员数达到了45万。
因此，到了21世纪，凯撒的会员数最终达到了50万。主要通过Kaiser Foundation Health Plan这一保险计划和Mid-Atlantic States and the Mid-Atlantic Permanente Medical Group， P.C.这一医生组织（由900名医生和30个医疗机构组成）来为用户提供整合医疗服务。
由于凯撒模式高度依赖医疗机构服务的可及性，在过去20年，凯撒逐步投入建立了多个医学中心和诊所，以满足用户的需求。随着这些医学中心的建成，凯撒逐步在中大西洋沿岸站稳了脚跟，在2018年，凯撒的会员数达到了76万，虽然不能和西海岸的体量相比，但却成为除西海岸之外最多会员的区域。
不过，即使在华盛顿特区获得了稳定的市场份额，凯撒在这一个区域的保险市场仍然是一个小型竞争者。大华盛顿地区（马里兰州的南部、华盛顿特区和弗吉尼亚州北部）的市场份额主要由CareFirst BlueCross BlueShield占据，占有40-50%的市场份额，UnitedHealth占有20%，Aetna和Cigna分别有15%和8%，凯撒只占有保险份额的8%。
面对企业客户，凯撒在北卡遇到的困难也在华盛顿特区一样遇到了，这也是制约其无法快速做大的原因。企业客户不愿意同时提供多家公司的保险给雇员选择，他们更希望一站式服务。而且，其他保险公司也反对在同一家企业提供凯撒和他们的保险，因为这会导致健康的年轻用户选择保费更低的凯撒，从而让他们承担更高的风险。
由于凯撒在这一地区没有自己的大型医院，主要依靠和当地的医院合作来为会员提供服务。但不是每家医院都愿意和凯撒合作，而且即使有意愿度合作的医院，可能会与其他保险公司合作而放弃与凯撒的合作。比如，2013年，弗吉尼亚的医院集团Inova就放弃了与凯撒的合作，转而与Aetna合作开发HMO产品。
总体来看，在西海岸之外，由于凯撒普遍没有拥有巨大体量的医院和足够数量的社区医院和基层诊所，这导致其业务拓展速度始终较慢，而且只能在当地获得较小的市场份额。因此，即使从华盛顿地区来看，其成功只能说是一个独特模式的市场验证，而无法成为一个能成为资本市场快速复制并做大规模的商业模式。
本文节选自Latitude Health推出的报告《连锁医疗：从特殊到普适的规模挑战》
来源：Latitude Health
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