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医路相伴,成就大医

在医改的浪里做会计

Tags: 会计   医改   财务      作者:徐姬敏 更新:2019-10-02

在1992年国务院下发《关于深化卫生医疗体制改革的几点意见》,表示“有条件的医疗单位可以实行企业化管理,自主经营、自负盈亏”的时候,刚从卫生财会专业毕业的操礼庆被分配到安徽省立医院。当时在现金出纳岗位的他,并不知道20年后他将以医院总会计师的身份参与到力度空前的医疗改革浪潮中,更不知道27年后,他将以公立医院CFO(首席财务运营官)的身份,站上中国CFO的最高荣誉舞台。

“相对于个人的成就,此次获得‘2019中国CFO年度杰出人物’对于公立医院推行总会计师制度的意义更为重大。”在获得此项荣誉后,操礼庆对健康界如此感慨。

要做医疗行业最好的会计

曾经,在医院做会计,并不是那么让人羡慕。

“过去医院在发展过程中运营压力不大,不太重视医院的运营管理和经济管理,所以会计在医院的地位和作用都不如在企业的同行。”操礼庆说,27年前,他每天的工作就是记账、报销,当时的财务部就像医院的一个“记账先生”。

变化主要发生在2003年和2012年。

2003年安徽省立医院新任领导班子确立了“一体两翼”的发展战略,开始了两个分院区的建设。为提高资源使用效率,医院开始重视财务在医院成本控制和预算管理中的作用。 2012年新一轮医改步入深水区,公立医院补偿机制进行了重大变革,这使得医院运营压力增大,加上新版《医院财务制度》与《医院会计制度》出炉,要求三级公立医院必须实施总会计师制度,总会计师要作为领导班子成员参与到医院的战略决策和运营管理中,医院财务在医院的地位由此得以进一步加强。

在这两个关键的时间点,操礼庆均被赋予了“核心角色”。2005年,操礼庆任安徽省立医院财务部副主任(主持工作),2012年操礼庆任医院总会计师。值得一提的是,在2005年安徽省立医院财务部主任岗位竞聘时,作为副科级的操礼庆并没有资格竞聘,但由于“符合条件的人都没报名”和“原财务部主任的推荐”,操礼庆最终以副主任的身份“主持工作”。

看似偶然的机会在操礼庆此前的经历中却可寻得其必然。

操礼庆在安徽省立医院财务科岗位待了7年,他每天都坚持提前一小时到办公室,利用这段时间对其他岗位的业务进行学习,对科室安排的工作任劳任怨。七年如一日的坚持,直到1999年被提升为副科级,那时他已经对医院财务各个岗位的工作都非常熟悉,“我下决心要做医疗行业最好的会计”,操礼庆对健康界表示,当年能分配到安徽省立医院全得益于院领导与财务部门老师的赏识,他非常感恩与珍惜这个工作机会,下决心要好好干。

27年后,他有了许多头衔,全国高端会计人才、中国十大CFO年度人物、全国先进会计工作者、国务院医改办综合医改绩效评价专家、财政部管理会计咨询专家、安徽省学术技术带头人、安徽省人社厅专家咨询委员会委员、享受安徽省政府特殊津贴、…如果问一个医院财务人员能发挥多大的价值,操礼庆或者能给出最优的答案。

既然在海里沉浮,就学会冲浪

2009年发布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》,2012年实施的《医院财务制度》、2017年发布的《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》与2018年发布的《关于印发深化医药卫生体制改革2018年下半年重点工作任务的通知》均明确,所有三级医院必须全面落实总会计师制度。

总会计师制度成为政府强化监督和医院加强财务管理与经济管理、实施现代医院管理制度的重要抓手。

“总会计师是会计专业的领军者、财务部门的领导者、业务部门的合作伙伴、医院资源的整合者和医院的决策者之一。”谈到总会计师的角色,操礼庆如此总结。他认为目前我国医院总会计师制度尚有很长的路要走,一方面是由于许多医院尚未设总会计师岗位或受总会计师岗位职责的限制,使其未能参与到医院业务管理和领导决策中,另一方面是医院总会计师人才匮乏,有些医院财务负责人综合能力不足,无法胜任角色。

尽管安徽省立医院在2012年才设置总会计师岗位,但对于现今比较热点的例如“全面预算管理”和“业财融合”等工作,操礼庆自2005年起就进行了探索。

2005年,操礼庆带领团队率先开展了以经费归口管理为基础的内部财务预算工作,制定了《安徽省立医院经费归口管理暂行办法》和《安徽省立医院预算管理暂行办法》,2009年,新医改揭幕,操礼庆在国内医院首先开发应用“预算管理与支出控制信息系统” 和“医院综合运营管理系统(HBOS)”,前者将医院预算工作由手工控制向在线控制转变,实现了由支出预算控制向全面预算管理转变,后者的实施则首次实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一,这一系统也正是目前大多医院运营管理系统HERP的雏形。

2012年后,医院开始探索医药分开和医保支付制度改革,操礼庆领导团队将该组织目标细化到医务人员的绩效考核制度中,完善对科室控费、成本、效率与效益指标评价。此外还借鉴企业财务管理模式,带领团队开创了医院集团财务集中化管理模式,对医院各分院的财务进行集中管理。医院的财务分析数据在医院日常运营决策、绩效考核和分配体系的制定上均发挥了作用。

从2005年任财务部副主任主持工作,2012年任医院总会计师到2013年任党委委员总会计师,操礼庆的每一步都随新医改的脉搏而动,对于何以对医改动向如此熟悉的疑问,操礼庆表示这既是作为医院总会计师的专业素养要求,亦是作为医改亲历者想“在医改政策制定过程中能有会计人员的声音”的愿望驱使。

这个“驱使”也让他参加了2013年全国会计领军人才“医改班”。

一个人的领军不是领军

财政部2005年启动全国会计领军(后备)人才培养项目以来,一直对会计领军人才分企业类、学术类、行政事业类、注册会计师类和大赛班等5类进行培养。到2013年,公立医院改革逐步深入,医保支付方式改革、薪酬和人事制度改革、分级诊疗制度推进以及信息化建设等多项改革同时进行,使得公立医院财务管理面临前所未有的挑战,对高端会计人才需求极大,于是财政部首次在行政事业类细分出“医改班”,对医疗机构“会计”单独培养,业界称其为医改“黄埔一期”。

操礼庆正是这“黄埔一期”的40位成员之一,且担任这期培训班班长。

在历时6年培训的医改班里,操礼庆不仅开拓了专业领域的视野,对当前医改经济形势有了更加深刻的认识,更关键的是,他感受到了领军人才肩负的“责任”——人才培养。

目前我国相当一部分医院,尤其是市、县级公立医院,本身并不具备设置总会计师的条件。这一是由于公立医院领导班子大部分来自医疗领域,在医院的发展过程中重医疗轻管理,重视医学人才的培养而忽略管理人才的储备,导致医院专业的管理人才匮乏,二是医院财务管理团队水平不足,导致医院很难从本院的财务人员中选拔出符合总会计师条件的人选,而外部委派总会计师又面临着对医院内部业务流程、管理文化等不熟悉的问题。

对于何为优秀的财务管理人员,操礼庆有其衡量的“能力框架”标准:

首先需具备 “技术技能”,在会计专业造诣足够精深;

其次需具备“商业技能”,对医院经济活动所处的大环境,医院战略的规划及其跨组织整合运营足够了解并善于决策;

继而需具备“人际技能”,即影响他人的能力,这其中包括沟通能力与管理能力;

最后需具备“道德遵从技能”,会计人员需诚信诚实,履行监督医院经济管理职责的同时,要具备服务医院,为医院创造价值的能力。

一个人的领军不是领军,操礼庆所在的安徽省立医院已经拥有一套较为成熟的人才培养体系,新进的人员到医院将首先进行轮岗,对各岗位进行熟悉,主管人员将负责对该人员上述的四项能力进行考核,评估其合适的岗位。对岗位固定的人员还要进行长期专业学组的培训,促进队伍能力的提升。

目前,他带领的100多人已经成长为一支“精锐部队”,共有全国会计领军人才2人,国家卫健委经济管理领军人才3人,国家卫健委经济管理领军后备人才3人,安徽省会计领军人才2人。工作在一线窗口的收费人员,也拿下了全国“青年文明号”的最高荣誉,这也是操礼庆最有成就感的事情之一。

“随着医院集团业务多元化,将对财务人员提出更高的要求。”操礼庆表示,随着医院对经济管理与资产管理的重视,如何培养财务人员适应新趋势,学会跨产业跨组织运营将成为安徽省立医院财务部门未来的重点工作之一。

在操礼庆的规划里,未来将和团队共同探索建设国内第一家医院共享财务中心,实现安徽省立医院各院区共有“一本账”的集约化管理。而对于内部运营管理机制,操礼庆及其团队继续探索财务人员将如何通过成本核算、预算管理、绩效管理等工具,为医院战略提供决策依据,为医院创造价值。

预测未来最好的方式,就是把它做出来。在医改浪里做会计,操礼庆早已学会“冲浪”。

来源:健康界
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